Apples administrerende direktør Tim Cook taler under en meddelelse om nye produkter. (AP foto / Marcio Jose Sanches)

dette indlæg blev medforfatter med Nikita Avdiushko, en førsteårs MBA-studerende ved Fuka School of Business, Duke University, en tidligere MBA-studerende fra Fuka School of Business, og Ben Richman, forretningsudvikling ved Blockstream.

hvis du har set Apple-overskrifterne i December, ved du, at virksomheden står over for en strøm af gruppesøgsmål i forbindelse med virksomhedens indrømmelse af, at det bremser ældre telefoner, siger det, for at forhindre nedlukninger og nedbrud. I et rum, hvor hver telefonproducent regelmæssigt beskyldes for kunstigt nedværdigende ydelse af ældre modeller for at tilskynde brugerne til at opgradere, har udsagnet fået temperament til at blusse og i det mindste midlertidigt plettet Apples sterling omdømme.

hvad du måske ikke har set er, at Apple blev kåret til den samlede vinder af CMO-Undersøgelsesprisen 2017 for Marketingekspertise . . . for 10.år i træk. I betragtning af kontroversen om at bremse telefoner virker stort set som et selvpåført sår fra Apples side-afsløringen blev håndteret på det, der uden tvivl er den værst mulige måde—disse to bits information kan være svært at kvadrere.

Apple er en af de største marketingfolk nogensinde, men selv det kan snuble. Apples konsekvente marketingekspertise er bygget på nogle kernediscipliner, som andre vil have gavn af at lære af og anvende. På samme tid, som i så mange andre dele af ledelsen, kan styrker let blive svagheder eller punkter af sårbarhed.

marketingfolk, der stræber efter at nå Apples højder, skal se nøje på årsagerne til Apples konsekvente regeringstid øverst. Men det er ikke nok bare at prøve at kopiere Apple. Hver af disse markedsføringspraksis kan slå tilbage uden omhyggelig opmærksomhed og førsteklasses udførelse, som Apple ser lige nu.

så hvad er grundene til, at Apple har været en konsekvent fremragende marketingmedarbejder i over et årti, og hvilke faldgruber skal du være opmærksom på? Her er vores top ti:

1. Opret et Oplevelsesøkosystem. Apple har et legendarisk fokus på kundeoplevelsen. Hver kundes berøringspunkt (produkter, hjemmesiden, annoncer, app store og detailbutik) giver en ensartet Apple-oplevelse. I løbet af de sidste 10 år har Apple aggressivt udvidet de områder, hvor Apple-oplevelsen er en del af det daglige liv. Ved at opmuntre appbyggere, men strengt håndhæve standarder, sikrer Apple, at universet af Apple-medieret adfærd løbende udvides. Ved at innovere produktformfaktor og funktion fra computing i enten din lomme eller på dit håndled, til at betale for alle dine køb, til at åbne dit hotelværelse, til at kontrollere al din hjemmeelektronik, til at minde dig om dit kalorieantal eller parkeringsplads… alle disse oplevelser er forbundet, integreret, og pakket i et enestående tilgængeligt økosystem af komplementære produkter. Derudover har Apple fokuseret på innovation ud over kernen ved at skabe infrastrukturen for at muliggøre dette økosystem på en sikker og problemfri måde (tænk Apple Pay secure payments eller biometrisk ansigtsgenkendelse på iPhone). Det mest håndgribelige eksempel er selvfølgelig i Apple stores. Apple væltede konventionel detailvisdom, da den oprettede sine butikker, sætte erfaring før “salg.”Det fortsætter med at bygge videre på den succes ved yderligere at fjerne “store” fra sin detailbranding, fordi det ser sine butikker som så meget mere.

faldgruber: Bortset fra de åbenlyse vanskeligheder og omkostninger ved at skabe et økosystem, der kan drage fordel af netværkseffekter (f.eks. Når ApplePay ikke fungerer hos en leverandør, skal Apple se det som et Apple-problem at løse. Når en app i AppStore opfører sig forkert, skal Apple tage ansvar og handle hurtigt for at løse problemet. Hvis det ikke gør det, kan den negative kundeoplevelse hurtigt smitte over og ændre kundernes opfattelse af alle dele af Apple-oplevelsen.

2. Fremme et fællesskab af evangelister. Apple har altid bemyndiget kunder, der”tænker anderledes” —søger at inspirere kunder til at gøre tingene på unikke og kreative måder. Da dets produkter er blevet mere allestedsnærværende, har Apple imidlertid været nødt til at arbejde hårdere for at bevare dette fokus. For studerende, kunstnere og iværksættere har Apple forsøgt at opbygge samfund og bringe flere kunder ind i folden. I øjeblikket tilbyder Apple ungdomsprogrammer, såsom gratis klasser for børn, der lærer at kode, for at fange fremtidige forbrugers Fantasi. Apple forvandler også sine detailsteder til ” bypladser.”På udvalgte spillesteder bygger virksomheden “pladsen” – et område åbent 24 timer i døgnet med gratis trådløs internetadgang, offentlige siddepladser og helgekoncerter. En anden funktion er “The Forum”—et område omgivet af en 6k videovæg og “Today at Apple”, et program, der bringer talentfulde kunstnere, fotografer, musikere og andre visionære sammen for yderligere at tænke på deres lidenskaber. Ifølge Angela Ahrendts, VP for detailhandel, “vi fornyer vores fokus på liberal kunst—humaniserende teknologi gennem oplevelser, der uddanner og underholder besøgende og styrker iværksættere.”

faldgruber: enhver virksomhed, der ønsker at have et samfund af evangelister, skal tage dette samfund alvorligt. Det skal investere i deres pleje og fodring, men vigtigst af alt skal det lytte til dem og handle proaktivt. Et samfund af evangelister, der føler, at deres input ignoreres, kan hurtigt gå fra at være et stort marketingaktiv til et katastrofalt ansvar.

3. Organiser salg og markedsføring efter kunde, ikke produkt. Apple er målrettet mod fire B2B-kunder—uddannelse, regering, SMV og virksomhed. For de forskellige SMV-og virksomhedssegmenter organiserer virksomheden sine salgsteams baseret på den serverede branche, ikke solgte produkter. Sælgere arbejder på teams, der fokuserer på forskellige typer kunder. For eksempel kan en tidligere biomedicinsk ingeniør med erfaring på hospitaler tildeles små til mellemstore konti i sundhedsvæsenet, mens en salgsrepræsentant med en baggrund for finansielle tjenester kan tildeles til at arbejde på et team, der sælger omfattende løsninger til banker og kreditforeninger. Fordelen ved denne tilgang er, at den sikrer, at sælgeren virkelig forstår kunden og kan tilbyde løsninger fra hele Apple-porteføljen for bedst at imødekomme kundernes behov. På samme måde ansætter Apple sælgere til sine butikker fra alle samfundslag. På denne måde kan de legemliggøre enhver type person, der går ind i en Apple store og dermed forbinde mere ægte.

faldgruber: selvom denne struktur kan virke som en no-brainer, kan enhver, der har arbejdet med salg og markedsføring i et stort firma, fortælle dig, at det er meget sværere at trække ud, end det kan synes. Mange virksomheder har cykliske omorganiseringer af deres salgs-og marketingteam, der skifter fra produktcentreret til kundecentreret til regioncentreret og tilbage igen. Det skyldes, at det er let for en gruppe at blive for opsat på et perspektiv og forårsage problemer på andre domæner (for eksempel stiller kundefokuserede teams ofte konkurrerende og modstridende krav til produktdesignere eller driver en uholdbar multiplikation af Produktsku ‘ er). Apple håndterer denne udfordring ved at holde sin struktur fokuseret på kunderne, men strukturen er uformel, og der er ingen separate divisioner for forskellige brancher. At holde salg eller markedsføring fra at opdele i stridende siloer kræver konstant årvågenhed.

4. Kontrol Priser. Har du nogensinde set nye Apple-produkter med dybe rabatter under Black Friday eller Cyber Monday? Apples marketingfolk udnytter prisfastsættelse-med meget lidt diskontering-som et værktøj til at formidle mærket på samme måde som luksusforhandlere. Denne strategi strækker sig til mikrokosmos fra Apple-forhandlere, forhandlere og forhandlere, hvor Apple bruger “minimum annonceret pris” (eller kort) for at holde priserne relativt sammenlignelige med sine egne butikker og minimale engrosrabatter for at forhindre detailhandlere i at videregive rabatter til forbrugerne. Mens mange andre teknologiforhandlere muligvis bruger diskontering til at skabe efterspørgsel, fokuserer Apple mindre på at erhverve nye kunder gennem pris og i stedet ved at gøre dem loyale over for Apple-produkter ved at tilbyde en enestående kundeoplevelse.

faldgruber: Apple har levet gennem faldgruberne i forskellige prisstrategier. I de mørke år i midten af 90 ‘ erne, da Apples produkter faldt ud af mode, accelererede Apples historie med premiumpriser og priskontrol firmaets tilbagegang. Da det forsøgte at reagere ved at licensere teknologi til “kloner” og sænke priserne, blev det set som et tegn på desperation, hvilket yderligere beskadigede mærket i stedet for at åbne døren til nye kundesegmenter. Priskontrol er et tveægget sværd, der kræver løbende investeringer for at retfærdiggøre priserne.

5. Brug kundebaserede målinger. I de fleste butikker arbejder sælgeren utrætteligt med at sælge, krydssalg, enhver form for salg, hvilket ofte efterlader kunderne forvirrede og frustrerede. Siden 2007 har Apple brugt Net Promotor Score (NPS), et indeks, der måler kundernes vilje til at anbefale en virksomheds produkter til andre mennesker, som en kritisk indikator for succes og for en kundes brandloyalitet. Apple administrerer næsten alle 500 detailsteder og dets personale ved hjælp af NPS-score. NPS-feedback indsamles og deles dagligt med butiksteams – al negativ feedback adresseres inden for 24 timer med et personligt opkald fra en butikschef. NPS bruges også til at guide beslutninger, der spænder over medarbejderfremstød til langsigtet strategi.

faldgruber: Apples succes med NPS betyder ikke, at metrikken løser alle problemer. Hvert firma skal være opmærksom på Salgs—og marketingpersonale, der “styrer til metrikken” – vidne til de igangværende skandaler ved brønde Fargo. For det andet er den nemmeste måde for salg og markedsføring at øge NPS-scoringer på at skære effektive priser og ødelægge firmaets bundlinje. Apple har aldrig været bytte for denne praksis og fortsætter i stedet med at opbygge værdi ud fra kvalitet snarere end fra pris.

6. Pak Enkelhed Ud. Apple har mestret minimalismens kunst – hvor produktæstetik, brugergrænseflader, brandlogo, supportfunktioner og endda reklame fjernes til det grundlæggende. Produkterne har enkle, rene linjer med endnu enklere, selvforklarende navne. Hovedformålet med denne enkelhed er at gøre produkterne nemme at bruge, så de kan forstås og let vedtages af ikke-eksperter. Som Steve Jobs sagde, ” den måde, vi driver virksomheden på, produktdesignet, reklamen, det hele kommer ned på dette: lad os gøre det enkelt. Virkelig simpelt.”Apple fokuserer ikke kun på at gøre produkter enkle, men også intuitive, hvilket betyder, at der er enorm opmærksomhed på hver eneste detalje, selv den ikke-boksende oplevelse. Dette gør produkterne mere behagelige at bruge. Apple-Support er lige så problemfri og giver målrettet rådgivning til forbrugerne på få sekunder. Endelig bærer Apple dette princip igennem til sin reklame. En typisk Apple-reklame eller billboard har produktnavnet og et rent billede af produktet—ingen tekniske specifikationer, priser eller dyre specialeffekter.

faldgruber: Først og fremmest vidne til tilbageslag i de nuværende gruppesøgsmål. Apples bestræbelser på at gøre tingene “enkle” for kunden førte til, at telefonerne blev langsommere for at beskytte brugeroplevelsen—uden at forklare kunden, hvad den gjorde, eller tilbyde kunderne valg. Apples beslutning giver absolut mening indefra i virksomheden-den er fuldt ud i overensstemmelse med Apples vægt på at holde tingene enkle og beskytte brugeroplevelsen. Men dette fokus bærer naturligvis også muligheden for at rasende loyale kunder, der føler, at de er blevet vildledt.

7. Start ‘med hvorfor’. En fælles Tech marketing fejltrin fokuserer på tekniske funktioner, ikke kundefordele. Dette er den klassiske marketing myopi, som Theodore Levitt skrev om i 1960 i Harvard Business anmeldelse: “i elektronikens lethed er den største fare, der står over for de glamourøse nye virksomheder på dette område, ikke, at de ikke betaler nok opmærksomhed på forskning og udvikling, men at de betaler for meget opmærksomhed på det.”Tech-virksomheder er ikke i teknologibranchen—de er i færd med at levere kundefordele (ligesom enhver virksomhed, uanset dens branche). Apple forstod tidligt, at dets produkter først skal udfylde et kundebehov og inspirere, og at dette skulle være fokus for marketingindsatsen. Som Simon Sinek udtrykker det, hjælper denne tilgang Apple med at ‘starte med hvorfor’ og derfor mere effektivt forbinde med sine kunder. Mens pc-sælgere taler om megabyte, gigapiks og processorkraft, er Apple-medarbejdere blevet uddannet til at gøre nøjagtigt det modsatte. Deres “specialister” læres ikke at tale i jargon, men i stedet at tale med fordele og forhåbninger til kunden. For eksempel betyder mere hukommelse for kunder flere fotos, tekster og videoer; i sidste ende oplevelser og minder, ikke kun koncerter. Disse samtaler forbedres i” Genius Groves, “en udvikling af” Genius Bar”, hvor træer og siddepladser bygger en endnu mere kundecentreret og støttende oplevelse.

faldgruber: af samme grund, at så mange marketingfolk undlader at starte med hvorfor—det er nemt at blive fanget i din egen tekniske ekspertise og mislæse kundernes behov og interesser—det er nemt for en “hvorfor” besked at gå ud mål og lyde en meget sur note med kunderne. I Apples tilfælde skal du være vidne til reaktionen på Apples fjernelse af hovedtelefonstikket i de nyeste versioner af sine telefoner. Apples” hvorfor ” – meddelelse til fjernelsen landede ikke hos mange kunder. Faktisk handlede meget af meddelelsen om tekniske detaljer om design, der driver ændringen snarere end hvorfor kunder kan drage fordel, eller hvordan denne innovation kan transformere dem. Apples feriereklamer var et skridt tilbage i den rigtige retning og forsøgte at sætte fokus på AirPods’ evne til at “flytte” en kunde.

8. Act Glocal. Uanset om du er i Macao eller Milano, Brussels eller Beijing, vil du genkende iPhone ‘ s standardiserede slanke design, minimalisme og brugervenlighed, der appellerer over hele kloden, mens du giver Apple-oplevelsen med nuancerede lokale funktioner, der er vigtige for forbrugerne. For eksempel ligger en Apple Store i Paris i en bygning i Haussmann-stil for at afspejle parisernes arkitektoniske præferencer. ‘Mac versus PC’ – kampagnen i Japan, hvor direkte sammenligningsannoncer betragtes som smagløse, blev skræddersyet til mere subtilt at adressere forskellige produktattributter på en måde, der ikke var nær så direkte som de tilsvarende vestlige kampagner. Selvom farven rød er slukket for Apple, har virksomheden i Kina kørt røde emballagekampagner i løbet af det kinesiske nytår for bedre at få forbindelse til dette marked gennem en farve, der fremkalder held og lykke. Sådanne markedsførings-og produktbevægelser har gjort det muligt for Apple at forblive tro mod sin brandidentitet, samtidig med at salget hurtigt udvides til over 100 lande. På samme måde, mens Apple sikrer, at dets e-handelssider har et ensartet udseende og branding uanset land, har det i høj grad tilpasset de sprog, der arbejder med oversættere og tekstforfattere for at sikre lokal forståelse.

faldgruber: Apples evne til at gøre “undtagelser” til brandreglerne bygger på ekstraordinære bestræbelser på at opbygge brandetos og erfaring i alt, hvad Apple gør. Det er kun fordi mærket er så stærkt overholdt i hele organisationen, at lokale beslutninger kan stole på. Toyota er et andet eksempel på et firma, der med succes kan handle glocal, igen fordi det har gjort det hårde, hårde arbejde med at sikre, at mærket og kulturen er blevet internaliseret af alle i firmaet. Uden denne basislinje eroderer lokale handlinger hurtigt den globale konsistens, og mærket begynder at fragmentere.

9. Fremme arbejdsgivermærket. Apple har opbygget et så stærkt brand til dels fordi det tiltrækker talentet til løbende at gøre det. Top talent anerkender de ekstraordinære faglige udviklingsmuligheder, der er synonyme med Apple-mærket og brandcachen, der følger med at have Apple på deres CV. Apple-medarbejdere får samme mulighed for at tænke anderledes og udfordre den status, som Apple giver sine egne kunder. De får også en avanceret campus, Apple Park, som arbejdsmiljø for at støtte deres kreativitet. Som ethvert produkt, hver detalje i denne banebrydende struktur er bevidst om at fremme et miljø, hvor design og samarbejde er i spidsen, og hvor medarbejderne har en unik arbejdspladsoplevelse. Selv kontorstole, der stammer fra Barber Osgerby, er forsætlige med, hvordan deres design styrker den kontoroplevelse, Apple søger at tilbyde sine medarbejdere. Tim Cook mener ,at ” i sidste ende er det på virksomhedslederne at sætte tonen. Ikke kun den administrerende direktør, men lederne på tværs af virksomheden. Hvis du vælger dem så omhyggeligt, at de derefter ansætter de rigtige mennesker, er det en dejlig selvopfyldende profeti.”

faldgruber: det er klart, at investering i mennesker kræver forudgående investering, der rammer rentabiliteten på kort sigt for udbetaling på lang sigt. Endnu vigtigere kræver det krævende og håndhævelse af ledelses—og HR-politikker og-praksis, der fortsat fremmer arbejdsgivermærket-helt til toppen af virksomheden. Apple, og specifikt Steve Jobs, lærte denne lektion på den hårde måde. I sin første periode som administrerende direktør blev Jobs bredt rapporteret at have været en frygtelig manager, der ofte underbød og nedværdigede medarbejdere. Hans nu næsten legendariske status som virksomhedsleder skyldes de måder, han lærte og ændrede sin stil og hans håndhævelse af adfærdsstandarder i hele virksomheden.

10. Gør Hvad Der Er Rigtigt. Lige før lanceringen af Apple Music, Taylor skrev et åbent brev til Apple, decrying beslutningen om ikke at betale kunstnere under Apple Music 3-måneders gratis prøveperiode. Hun påpegede med rette, at politikken var dybt skadelig for mindre kunstnere, der ikke kunne tjene penge på touring. Samme aften meddelte Apple offentligt, at hurtig brev fik det til at genoverveje beslutningen og skifte mening. Dette gjorde, hvad der kunne have været et stort brandblæse blandt Apples centrale kreative samfund til et PR-kup, der hjalp med at promovere Apple Music, før det endda blev lanceret. At betale for musik, mens du gav den væk gratis i 3 måneder, var dyrt for Apple. Imidlertid, den langsigtede gevinst ved at tackle denne situation, fremme en dialog med kunstnere og vise, at virksomheden var interesseret i skabere store og små, var en enorm velsignelse for brandopfattelsen. Ligeledes bad en domstol i 2015 Apple om at låse op for en iPhone tilhørende manden, der skød 14 personer i San Bernardino. Apple nægtede at hjælpe FBI med at sige, at hvis FBI kunne få adgang til denne telefon, kunne de til sidst gøre det for mange andre. Forbrugerne er i stigende grad bekymrede over databeskyttelse, især i lyset af nylige eksponeringer af NSA og regeringsovervågning. Apple valgte offentligt at forsvare sine kunders borgerlige frihedsrettigheder. Denne fortsatte indsats for at kæmpe for stærk kryptering og beskytte kundedata har skabt tillid blandt sine kunder.

faldgruber: selvom det ikke altid er let at bestemme, hvad “den rigtige ting” er, er der ingen faldgruber for et firma, der bekymrer sig om de langsigtede og ikke kun kvartalsvise indtægter. Periode.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.