애플 대표 이사 팀 쿡은 새로운 제품을 발표하는 동안 말한다. (사진/마르시오 호세 산체스)

이 게시물은 니키타 아브디슈코와 공동 저술했다,비즈니스의 푸 쿠아 학교에서 첫 해 주 전투지역 학생,듀크 대학,시와니 쿠마르,비즈니스의 푸 쿠아 학교에서 전 주 전투지역 학생,벤 리치 먼,블록 스트림에서 사업 개발.

당신이 12 월에 애플의 헤드 라인을보고 한 경우,당신은 회사가 종료 및 충돌을 방지하기 위해,그것은 말한다,오래된 전화 속도가 느려집니다 회사의 입장과 관련된 집단 소송의 혼란에 직면하고 있음을 알고있다. 모든 전화 제조 업체가 정기적으로 업그레이드 사용자를 장려하기 위해 인위적으로 구형 모델의 성능을 저하 혐의로 기소 된 공간에서,문은 성미가 플레어 발생하고,적어도 일시적으로 애플의 스털링 명성을 변색.

당신이 보지 못했을 수도있는 것은 애플이 마케팅 우수성에 대한 2017 년 설문 조사 어워드의 전체 우승자로 선정되었다는 것입니다. . . 10 년 연속. 둔화 전화를 통해 논란을 감안할 때 크게 애플의 부분에 자초 상처처럼 보인다-공개는 틀림없이 최악의 방법으로 무엇을 처리 하였다-정보의 두 비트는 제곱하기 어려울 수 있습니다.

애플은 모든 시간의 가장 큰 마케팅 중 하나입니다,하지만 심지어 걸려 넘어 질 수 있습니다. 애플의 일관된 마케팅 우수성은 일부 핵심 분야에 기반을두고 있으며,다른 사람들은 배우고 적용함으로써 이익을 얻을 수 있습니다. 동시에 관리의 다른 많은 부분에서와 마찬가지로 강점은 쉽게 약점 또는 취약점이 될 수 있습니다.

애플의 높이에 도달하고자하는 마케터는 상단에 애플의 일관된 통치에 대한 이유를 자세히 볼 필요가있다. 그러나 단순히 애플을 복사하려고 충분하지 않습니다. 애플이 지금보고있는 바와 같이 이러한 마케팅 관행의 각각은,주의 깊은 관심과 최고 수준의 실행없이 역효과를 낼 수 있습니다.

그렇다면 애플이 10 년 넘게 지속적으로 우수한 마케팅 담당자로 남아있는 이유는 무엇이며,어떤 함정을 알아 두어야합니까? 우리의 최고 10 는 여기 있습니다:

1. 경험 생태계를 만듭니다. 애플은 고객 경험에 대한 전설적인 초점을 가지고있다. 모든 고객 접점(제품,웹 사이트,광고,앱 스토어 및 소매점)은 일관된 애플 경험을 제공합니다. 지난 10 년 동안 애플은 애플의 경험이 일상 생활의 일부인 영역을 적극적으로 확장했습니다. 앱 빌더를 장려하지만 표준을 엄격하게 시행함으로써 애플은 애플 중재 행동의 우주가 지속적으로 확장되도록합니다. 주머니 나 손목에 컴퓨팅,모든 구매 비용 지불,호텔 방 열기,모든 가전 제품 제어,칼로리 계산 또는 주차 공간을 상기시키는 것 등 제품 폼 팩터와 기능을 혁신함으로써 이러한 모든 경험은 상호 보완적인 제품의 단일 접근 가능한 생태계에 연결되고 통합되며 포장됩니다. 또한,애플은 안전하고 원활한 방식으로이 생태계를 가능하게하는 인프라를 만들어 핵심을 넘어 혁신에 초점을 맞추고있다(아이폰 엑스에 애플 지불 보안 지불 또는 생체 인식 얼굴 인식을 생각). 물론 가장 확실한 예는 애플 스토어에 있습니다. 애플은 매장을 만들 때 기존의 소매 지혜를 뒤집어서”판매하기 전에 경험을 쌓았습니다.”그것은 더 제거 하 여 그 성공에 건물을 계속”저장소”그것의 소매 브랜딩에서 훨씬 더 그것의 상점을 보고 있기 때문에.

함정: 이외에도 명백한 어려움과 네트워크 효과(증인 아마존과 마이크로 소프트의 투쟁 여기에 예를 들어)혜택을 누릴 수있는 생태계를 만드는 비용에서,주요 함정은 생태계의 모든 경험의 전체 소유권을 가지고해야한다는 것입니다. 애플 페이가 벤더에서 작동하지 않을 때,애플은 그것을 해결하기 위해 애플 문제로 봐야 한다. 앱 스토어의 앱이 오작동 할 때,애플은 책임을지고 문제를 해결하기 위해 신속하게 행동해야합니다. 그렇지 않으면 부정적인 고객 경험이 빠르게 유출되어 애플 경험의 모든 부분에 대한 고객의 인식을 바꿀 수 있습니다.

2. 전도자의 커뮤니티를 육성. 애플은 항상”다르게 생각하는”고객들에게 독특하고 창의적인 방식으로 일을하도록 영감을 줄 수있는 권한을 부여했습니다. 그러나 자사 제품이 더욱 유비쿼터스화됨에 따라 애플은 그 초점을 유지하기 위해 더 열심히 노력해야했습니다. 학생,예술가,기업가를 위해,애플은 커뮤니티를 구축하고 배에 더 많은 고객을 가지고 노력했다. 현재 애플은 미래 소비자의 상상력을 포착하기 위해 코드를 배우는 어린이를위한 무료 수업과 같은 청소년 프로그램을 제공합니다. 애플은 또한 소매점을”타운 스퀘어”로 바꾸고 있습니다.”일부 장소에서,이 회사는 건물”플라자’-무료 와이파이,공공 좌석,주말 콘서트와 함께 하루 24 시간 열려 지역. 이 프로그램은 재능있는 예술가,사진가,음악가 및 기타 비전가들이 함께 모여 자신의 열정을 더욱 상상하는 프로그램입니다. 안젤라 아렌츠,소매 부사장에 따르면,”우리는 교육과 방문자를 즐겁게하고 기업 권한을 부여 경험을 통해 기술 인간화—교양에 우리의 초점을 갱신하고 있습니다.”

함정:전도자 공동체를 갖고 싶은 기업은 그 공동체를 진지하게 받아들여야 한다. 그것은 그들의 보살핌과 먹이에 투자해야하지만,가장 중요한 것은 그들의 말을 듣고 적극적으로 행동해야한다는 것입니다. 그들의 입력이 무시되는 것처럼 느끼는 전도자 커뮤니티는 거대한 마케팅 자산에서 치명적인 책임으로 빠르게 이동할 수 있습니다.

3. 제품이 아닌 고객별로 영업 및 마케팅을 구성하십시오. 애플은 교육,정부,중소기업 및 기업의 네 가지 주요 고객을 대상으로합니다. 다양한 중소기업 및 기업 부문에서 회사는 판매 된 제품이 아닌 제공되는 산업을 기반으로 영업 팀을 구성합니다. 점원은 고객의 다른 유형에 초점을 맞추는 팀에 일한다. 예를 들어 병원에서 근무한 경험이 있는 전직 생물 의학 엔지니어는 의료 분야의 중소 규모 계정에 할당되고 금융 서비스 배경을 가진 영업 담당자는 은행 및 신용 조합에 포괄적 인 솔루션을 판매하는 팀에서 작업하도록 할당 될 수 있습니다. 이 방법의 장점은 영업 사원이 정말 고객을 이해하고 최고의 고객의 요구를 충족하기 위해 애플 포트폴리오 전역에서 솔루션을 제공 할 수 있다는 것입니다. 같은 맥락에서,애플은 각계 각층의 소매점에 대한 영업 담당자를 고용. 이러한 방법으로,그들은 애플 스토어에 걸어 따라서 더 진정으로 연결하는 사람의 모든 유형을 구체화 할 수 있습니다.

함정:이 구조는 생각할 필요도없는 것처럼 보일 수 있지만,큰 회사에서 영업 및 마케팅에서 일한 사람은 그것이 보일 수보다 해내 훨씬 더 어렵 당신을 말할 수 있습니다. 많은 기업들이 영업 및 마케팅 팀을 주기적으로 재구성하여 제품 중심에서 고객 중심,지역 중심으로 다시 전환합니다. 이는 그룹이 하나의 관점에 너무 집중하여 다른 영역에서 문제를 일으키는 것이 쉽기 때문입니다(예를 들어,고객 중심 팀은 종종 제품 디자이너에게 경쟁 및 상충되는 요구를 제기하거나 제품 스커스를 유지할 수없는 증식을 유도합니다). 애플은 고객에 초점을 맞춘 구조를 유지함으로써이 문제를 관리하지만,구조는 비공식적이며 다른 산업에 대한 별도의 부서가 없습니다. 전쟁 사일로로 분할에서 판매 또는 마케팅을 유지하는 것은 지속적인 경계가 필요합니다.

4. 제어 가격. 혹시 블랙 프라이데이 또는 사이버 먼데이 동안 깊은 할인과 새로운 애플 제품을 본 적이 있습니까? 애플의 마케팅 활용 가격-아주 작은 할인-고급 소매 업체와 같은 방식으로 브랜드를 전달 하는 도구로. 이 전략은 애플 소매 업체,딜러 및 리셀러의 축소판으로 확장되며,여기서 애플은”최소 광고 가격”(또는지도)을 사용하여 가격을 자체 매장과 상대적으로 비교하고 소매 업체가 소비자에게 할인을 전달하는 것을 방지하기 위해 최소한의 도매 할인을 유지합니다. 다른 많은 기술 소매 업체는 수요를 구동하기 위해 할인 사용할 수 있지만,애플은 뛰어난 고객 경험을 제공함으로써 애플 제품에 충성함으로써,대신,가격을 통해 새로운 고객을 획득에 덜 초점을 맞추고있다.

함정:애플은 다른 가격 전략의 함정을 통해 살았다. 애플의 제품이 패션에서 떨어진 90 년대 중반의 어두운 년 동안,프리미엄 가격과 가격 통제의 애플의 역사는 회사의 하락을 가속. 이”클론”에 기술을 라이센스 및 가격을 인하하여 반응하려고 할 때,그것은 더 오히려 새로운 고객 세그먼트에 문을 여는 것보다 브랜드를 손상 절망의 표시로 간주되었다. 가격 관리는 가격을 정당화하기 위해 지속적인 투자가 필요한 양날의 검입니다.

5. 고객 기반 메트릭을 사용합니다. 대부분의 상점에서 영업 사원은 끊임없이 상향 판매,교차 판매,모든 종류의 판매,종종 고객을 혼란스럽고 좌절하게 만듭니다. 이 지수는 고객이 회사의 제품을 다른 사람에게 추천하려는 의지를 측정하는 지표로서 성공과 고객의 브랜드 충성도를 나타내는 중요한 지표입니다. 애플은 거의 모든 500 소매 위치와 직원 순자산 점수를 사용하여 관리합니다. 모든 부정적인 피드백은 매장 관리자의 개인 전화로 24 시간 이내에 해결됩니다. 또한 직원 승진을 통해 장기 전략에 이르는 의사 결정을 안내하는 데 사용됩니다.

함정: 애플의 성공이 메트릭이 모든 문제를 해결한다는 것을 의미하지는 않는다. 모든 회사는 판매 및 마케팅 직원”메트릭 관리”에 대해 경계해야한다—웰스 파고에서 지속적인 스캔들을 목격. 둘째,영업 및 마케팅이 수익률을 높이는 가장 쉬운 방법은 효과적인 가격을 인하하여 회사의 수익을 파괴하는 것입니다. 애플은이 연습에 먹이 떨어진 적이 고 대신 가격에서 보다는 품질에서 가치를 구축 하 고 있습니다.

6. 단순함을 푸십시오. 제품 미학,사용자 인터페이스,브랜드 로고,지원 기능,심지어 광고가 기본으로 아래로 제거되는—애플은 미니멀리즘의 예술을 마스터했다. 제품에는 간단하고 깨끗한 선이 있으며 더 간단하고 설명이 필요없는 이름이 있습니다. 이 단순의 핵심 목적은 제품을 쉽게 사용할 수 있도록하여 전문가가 아닌 사람들이 이해하고 쉽게 채택 할 수 있도록하는 것입니다. 스티브 잡스가 말했듯이,”우리가 회사를 운영하는 방식,제품 디자인,광고,모든 것이 여기에 있습니다. 정말 간단합니다.”애플은 제품을 단순하게 만드는 것뿐만 아니라 직관적으로 만드는 데 초점을 맞추고 있으며,이는 모든 마지막 세부 사항,심지어 언 박싱 경험에도 엄청난 관심이 있음을 의미합니다. 이 제품을 더 즐겁게 사용할 수 있습니다. 애플의 지원은 초 소비자에게 대상 소프트웨어 조언을 제공,동등하게 원활한입니다. 마지막으로,애플은 광고를 통해이 원칙을 전달합니다. 어떤 기술 사양,가격,또는 고가의 특수 효과—전형적인 애플 광고 또는 빌보드는 제품 이름과 제품의 깨끗한 사진을 가지고있다.

함정: 맨먼저,현재 집단 소송에 내재 된 반발을 목격. 고객을 위해 일을”단순하게”만들려는 애플의 노력은 고객에게 무엇을하고 있는지 설명하거나 고객에게 선택을 제공하지 않고 사용자 경험을 보호하기 위해 전화를 늦추는 것으로 이어졌다. 애플의 결정은 절대적으로 회사 내부에서 의미가 있습니다-그것은 완전히 간단한 일을 유지하고 사용자 경험을 보호하는 애플의 강조를 준수합니다. 그러나 이 초점은 또한 명백하게 잘못 인도된 느끼는 충성하는 고객을 격노의 가능성을 나른다.

7. ‘왜’와 함께 시작하십시오. 일반적인 기술 마케팅 실족은 고객 혜택이 아닌 기술적 특징에 초점을 맞추고 있습니다. 이것은 시어 도어 레빗에 대해 쓴 고전 마케팅 근시입니다 1960 하버드 비즈니스 리뷰:”전자의 용이성,이 분야에서 매력적인 새로운 회사를 직면 가장 큰 위험은 그들이 연구 개발에 충분한 관심을 지불하지 않는 것이 아니다,하지만 그들은 그것에 너무 많은 관심을 지불.”기술 회사는 기술 사업에 있지 않습니다-고객 혜택을 제공하는 사업에 있습니다(모든 회사와 마찬가지로 산업에 관계없이). 애플은 자사 제품이 고객의 요구를 채우고 먼저 영감을 주어야하며,이것이 마케팅 노력의 초점이되어야한다는 것을 초기에 이해했습니다. 사이먼 시넥이 말했듯이,이 접근 방식은 애플이’왜 시작’하는 데 도움이되므로 더 효과적으로 고객과 연결합니다. 컴퓨터 영업 사원이 메가 바이트,기가 픽셀 및 처리 능력에 대해 이야기하는 동안,애플 직원은 정확히 그 반대를 할 수 있도록 훈련되었다. 그들의”전문가”는 전문 용어로 말하지 말고 대신 고객에게 혜택과 열망에 대해 이야기하도록 가르칩니다. 예를 들어,고객에게 더 많은 메모리는 더 많은 사진,텍스트 및 비디오를 의미;궁극적으로 경험과 기억,뿐만 아니라 공연. 이러한 대화는”천재 숲,”나무와 좌석이 더욱 고객 중심 및 지원 경험을 구축”천재 바”의 진화에 강화된다.

함정:많은 마케팅 담당자가 자신의 전문 기술에 사로 잡히고 고객의 요구와 관심사를 잘못 읽는 것이 쉬운 이유와 함께 시작하지 못하는 것과 같은 이유로”왜”메시지가 표적을 벗어나 고객과 매우 신맛이 나는 메모를 들리는 것이 쉽습니다. 애플의 경우,자사의 휴대폰의 최신 버전에서 헤드폰 잭 애플의 제거에 대한 반응을 목격. 제거에 대한 애플의”왜”메시지는 많은 고객과 함께 착륙하지 않았다. 사실,메시징의 대부분은 고객이 왜 이익을 얻을 수 있는지 또는이 혁신이 어떻게 변화 할 수 있는지보다는 변화를 주도하는 디자인의 기술적 세부 사항에 관한 것이 었습니다. 애플의 휴일 광고는 고객을”이동”할 수있는 에어 팟의 능력에 초점을 넣어 시도,다시 올바른 방향으로 이동했다.

8. 글 로컬 행동. 마카오나 밀라노,브뤼셀 또는 베이징에 있든,당신은 아이폰의 표준화 된 세련된 디자인,미니멀리즘,그리고 소비자들에게 중요한 미묘한 지역의 기능과 애플의 경험을 주입하면서 전 세계에 걸쳐 호소 사용의 용이성을 인식합니다. 예를 들어,파리의 한 애플 스토어는 파리 사람들의 건축 선호도를 반영하기 위해 오스만식 건물에 자리 잡고 있습니다. 직접 비교 광고가 맛없는 것으로 간주되는 일본의’맥 대 컴퓨터’캠페인은 서구 캠페인만큼 직접적이지 않은 방식으로 다른 제품 속성을 미묘하게 다루도록 조정되었습니다. 붉은 색은 애플의 브랜드 떨어져 있지만,중국에서 회사는 더 나은 행운과 행운을 불러 일으키는 색상을 통해 그 시장과 연결하기 위해 중국 새 해 동안 빨간색 포장 프로모션을 실행했습니다. 이러한 마케팅 및 제품 이동으로 애플은 브랜드 정체성에 충실 할 수 있었고 100 개국 이상으로 판매를 빠르게 확대 할 수있었습니다. 마찬가지로,애플은 전자 상거래 웹 사이트가 국가에 관계없이 균일 한 모양과 브랜딩을 보장하지만,번역가 및 카피라이터와 협력하여 현지 이해의 용이성을 보장하는 언어를 크게 맞춤화했습니다.

함정:브랜드 규칙에”예외”를 성공적으로 만드는 애플의 능력은 애플이 하는 모든 일에 브랜드 정신과 경험을 쌓기 위한 비범한 노력에 기초한다. 그것은 단지 브랜드가 조직 전체에 강하게 부착되어 있기 때문에 현지 의사 결정을 신뢰할 수 있기 때문입니다. 도요타는 성공적으로 글로컬 역할을 할 수있는 회사의 또 다른 예입니다,다시 때문에 브랜드와 문화가 회사의 모든 사람에 의해 내면화 된 것을 보장의 하드,노력을 수행하고있다. 이러한 기준선이 없으면 로컬 작업이 빠르게 글로벌 일관성을 침식하고 브랜드가 조각화되기 시작합니다.

9. 고용주 브랜드를 육성하십시오. 이 지속적으로 그렇게 할 수있는 재능을 유치하기 때문에 애플은 부분적으로 같은 강력한 브랜드를 구축했다. 최고 인재는 애플 브랜드와 자신의 이력서에 애플을 갖는 함께 제공되는 브랜드 캐시와 동의어 뛰어난 전문 개발 기회를 인식합니다. 애플 직원들은 애플이 자체 고객에게 제공하는 것처럼 다르게 생각하고 현상 유지에 도전 할 수있는 동일한 기회가 주어집니다. 그들은 또한 그들의 창의성을 지원 하기 위해 작업 환경으로 최첨단 캠퍼스,애플 공원 주어 집니다. 모든 제품과 마찬가지로,이 최첨단 구조의 각 세부 사항은 설계 및 협업이 최전선에 있고 직원이 고유 한 직장 경험이있는 환경을 조성하기 위해 의도적입니다. 이발사 오스 거비에서 공급 심지어 사무실 의자,그들의 디자인은 애플이 직원들에게 제공하고자하는 사무실 내 경험을 강화하는 방법에 의도적이다. 팀 쿡은”궁극적으로 회사 리더들이 주도권을 잡는 것이 중요하다. 경영자뿐만 아니라 회사 전체의 리더들도 마찬가지다. 당신이 그(것)들을 이렇게 주의깊게 선정하는 경우에 그 때 적당한 사람들을 고용하십시오,좋은 각자 성취 예언이다.”

함정:분명히,사람들에 대한 투자는 장기적으로 보수를 위해 단기적으로 수익성을 높이는 선행 투자가 필요합니다. 더 중요 한 것은,그것은 요구 하 고 관리 및 인사 정책 및 고용주 브랜드—회사의 상단에 모든 방법을 육성 하기 위해 계속 관행을 적용 해야 합니다. 애플,특히 스티브 잡스는이 교훈을 어려운 방법으로 배웠습니다. 대표이사로 첫 임기에서 잡스는 자주 직원을 깎아 내고 비하하는 끔찍한 관리자였던 것으로 널리 알려졌다. 비즈니스 리더로서의 그의 현재 거의 전설적인 지위는 그가 배운 방식과 회사 전체의 행동 표준 집행 방식을 변경했기 때문입니다.

10. 옳은 일을 하십시오. 그냥 애플 음악의 출시 전에,테일러 스위프트는 애플 음악의 3 개월 무료 평가판 기간 동안 예술가를 지불하지 않는 결정을 비난,애플에 공개 서한을 썼다. 그녀는 당연히 정책이 여행에서 소득을 만들 수없는 작은 예술가에 깊이 유해하다고 지적했다. 바로 그 저녁,애플은 공개적으로 스위프트의 편지가 결정을 다시 생각하고 그들의 마음을 변경했다고 발표했다. 이것은 심지어 출시되기 전에 애플의 음악을 홍보 도움이 홍보 쿠데타로 애플의 핵심 창조적 인 지역 사회 사이에 큰 브랜드 타격 수 있었던 것을 돌렸다. 음악을 3 개월 동안 무료로 제공하면서 지불하는 것은 애플에게는 비용이 많이 들었습니다. 그러나 이러한 상황을 해결하고 아티스트와의 대화를 촉진하며 회사가 크고 작은 제작자를 걱정한다는 것을 보여주는 장기적인 이득은 브랜드 인식에 큰 이익이었습니다. 마찬가지로,2015 년,법원은 샌 버나 디노 14 명 촬영 사람에 속하는 아이폰의 잠금을 해제 애플을 물었다. 애플은 연방 항공국이이 전화에 액세스 할 수 있다면 결국 다른 많은 사람들을 위해 그것을 할 수 있다고 말했다. 소비자는 특히 국가 안보국의 최근 노출과 정부의 감시에 비추어,데이터 개인 정보 보호에 점점 더 우려하고있다. 애플은 공개적으로 고객의 시민의 자유를 방어하기로 결정했습니다. 강력한 암호화를 위해 싸우고 고객 데이터를 보호하려는 이러한 지속적인 노력은 고객 간의 신뢰를 구축했습니다.

함정:”옳은 일”이 무엇인지 결정하는 것이 항상 쉬운 것은 아니지만 분기 별 수익뿐만 아니라 장기적으로 관심을 갖는 회사에게는 함정이 없습니다. 기간.

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